樂高50 年心路歷程的精彩好圖 ( from Gizmodo.com )

LEGO 50 by Steven Combs @ flicker

適逢樂高( LEGO) 五十週年慶,樂高的「合作創新」、「多元文化」與「設計管理」,是樂高給科技人、經理人與創意人最好的生日禮物。藉由樂高半世紀的創新管理、設計思考與文化思維,來看這個「簡單而不平凡」的創新經典,樂高用最簡單積木,堆疊出半世紀的創新。

 

多元文化

「多元文化」提供創新與創意的來源,樂高設計部門包括來自15個國家的120位設計師,這還不包括散遍各大洲的衛星支援團隊。而設計並不是他們的唯一的專業,長期以來,樂高刻意維持設計團隊的多樣性,設計師來自各式的教育與專業背景,任何的學歷與背景,都有潛力成為偉大設計團隊的一員。最近,對於樂高的熱情與死忠支持,成了樂高設計師的必備條件。

 

合作創新

最近當紅的 「合作創新」概念,樂高早就採用了,遠在198年 (「棒球初年」,郭泰源與趙士強打奧運的年代), LEGO 與MIT 媒體實驗室(Media Lab)合作開發 Mindstorms system,日後成開發為工程師與宅男最愛的樂高系列產品。迄今,樂高持續唯持與歐美各校維持合作創新的關係。

 

創新/設計管理

回顧這半世紀來以來,「設計」一直是樂高的核心競爭力,而與市場俱進的創新設計管理,則是樂高要面對的挑戰。近來樂高創新管理最大的轉折,就是樂高稱之為「為商業而設計 ( Design fro Business, D4B)」的創新管理流程。或許有人質疑樂高偉大的設計理想,怎麼折服於商業現實呢 ? (錢非萬能,沒錢卻是萬萬不能)。

回顧1990至21世紀初期,是樂高風雨飄搖的時候,用波特五力分析來看,樂高面對市場地景的改變,不死也半條命,包括:市場價格競爭(中國製造的價格優勢)、網路世紀來臨(替代產品大增)、通路商逼宮(使得毛利下殺)等。

 

「D4B,為商業而設計」系統,就是樂高的重要改變之一,但是沒有D4B的系統,樂高可能不存在了。D4B,是讓樂高置死地而後生創新管理(設計流程)系統。

D4B是一個經典的「策略管理+設計思考」的系統。策略的擬定與施行,重視資源與市場機會與地景的檢視,在此,設計不是單指產品,而是一種思考與「解決企業問題」,解決問題,是設計最原始的初衷,也是火紅consulting的產業,存在的功能,(另外,設計與顧問業的共同特質,就是講的嘴角全是泡)。

 

D4B包括幾個特色與轉變:

從放任到積極的創意管理。過去,給予設計團隊相當高的創意自由度,造成好的創意,未必是財務上成功的產品。因此D4B,把樂高的創新管理,改成「有效開放,積極管理」的模式,也就是讓設計與創意依然有自由度,並能夠替樂高帶來實際的財務貢獻。D4B 導入了財務的評估,及標準化創意的管理流程,從構想、評估到發展的過程,在每一個階段,都要評估並確保創意的財務可行性。

由單一產品導向的創新,到企業組織導向的創新。過去創新的概念,只植於在產品開發與設計團隊,而D4B重視,把創新散佈在各組織中,並進而整合全公司的資源,包括設計、行銷與策略部門,一起投入創新。D4B的流程,提早把非創意部門帶入產品開發專案,從樂高的 P prototyping過程來看,先定義產品商業的目標,然後評估市場機會,再來則是實際的設計工作。

標準化的管理文件與共享基礎知識。由於D4B是以組織導向的創新,勢必要藉由標準化知識分享的管理文件,讓全部組織都能快速上手並支援,同時也可縮短產品開發流程,從2年縮短到12個月以下。

D4B的方法,替樂高帶來置死地而後生的成長,從2006年的財務資料來看,樂高的營收與獲利率,都成長了 10 %以上。

D4B或許會產生一種疑慮 ? 創意部門的力量,是否被砍了九把刀 ? 事實相反,D4B反而把創意部門的設計與創新思考,從產品策略的等級,提升到組織策略的高度。同時,在D4B之外, LEGO也設計 Concept Lab,仍舊讓創新與創意,有一片天得以發揮,得以免於會計與財務的壓力。


LEGO創新半世紀,Google 大神都致意 !

 (by ebarrera @ flicker )

 

文章出處:美感經濟 與 風格社會 的對話

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About The Author

漫步在文化與經濟間,美麗的知識風景逐漸浮現。 這此知識風景,也就是「創意好產業; 美感經濟與風格社會的對話」 所關注的幾個重要議題:「創意」、「創新」、「設計」、「管理」與最重要的「文化」。

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